Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nhiều doanh nghiệp đặt câu hỏi: OKR là gì? và vì sao các tập đoàn lớn đều thành công nhờ mô hình này? Thực tế, OKR không chỉ là công cụ quản trị, mà còn là “kim chỉ nam” giúp tổ chức tập trung, minh bạch và bứt phá vượt trội. Bài viết này, Fidovn.com sẽ mang đến cho bạn cái nhìn toàn diện: từ khái niệm, cấu trúc, nguyên lý, đến cách áp dụng OKR vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp Việt Nam.
1. OKR là gì?
OKR (Objectives and Key Results) – Mục tiêu và Kết quả then chốt – là một phương pháp quản trị mục tiêu giúp tổ chức, đội nhóm và cá nhân thiết lập, theo dõi và đánh giá các mục tiêu một cách khoa học. Điểm đặc biệt của OKR là mọi mục tiêu đều gắn liền với những kết quả then chốt có thể đo lường, nhờ đó vừa tạo được tính khát vọng, vừa đảm bảo tính thực thi.
OKR viết tắt của Objectives and Key Results
Một OKR chuẩn thường bao gồm hai yếu tố:
- Objective (Mục tiêu): Là đích đến mà tổ chức hoặc cá nhân muốn đạt được. Mục tiêu cần ngắn gọn, cụ thể, truyền cảm hứng và có tính thách thức, nhưng vẫn nằm trong khả năng thực tế để phấn đấu.
- Key Results (Kết quả then chốt): Là những chỉ số định lượng giúp đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu. Key Results cần cụ thể, đo lường được, có thời hạn rõ ràng và thường từ 3–5 kết quả cho mỗi mục tiêu.
Ví dụ:
- Objective: Cải thiện trải nghiệm người dùng trên nền tảng Fidovn.
- Key Results:
- Tăng tỷ lệ hoàn thiện hồ sơ ứng viên từ 60% lên 85% trong quý I.
- Giảm thời gian tải trang xuống dưới 2 giây.
- Đạt điểm đánh giá trung bình từ người dùng ≥ 4.5/5.
Peter Drucker đặt nền móng cho việc quản trị dựa trên mục tiêu rõ ràng
Khái niệm OKR có lịch sử lâu đời, bắt nguồn từ tư tưởng quản trị hiện đại vào giữa thế kỷ XX:
- 1954: Peter Drucker – “cha đẻ của quản trị hiện đại” – giới thiệu mô hình MBO (Management by Objectives – Quản lý theo mục tiêu), đặt nền móng cho việc quản trị dựa trên mục tiêu rõ ràng.
- 1968: Andrew Grove gia nhập Intel và phát triển MBO thành khuôn khổ OKR, nhấn mạnh vào tính đo lường và sự gắn kết trong tổ chức.
- 1974: John Doerr – khi làm việc tại Intel – đã học hỏi OKR trực tiếp từ Grove. Sau này, với vai trò là nhà đầu tư mạo hiểm tại Kleiner Perkins, Doerr đã giới thiệu OKR cho Google.
- 1999: Larry Page và Sergey Brin – hai nhà sáng lập Google – áp dụng OKR ngay từ giai đoạn khởi nghiệp. Từ đó, OKR trở thành trụ cột quản trị mục tiêu của Google và được duy trì cho đến nay.
Nhờ thành công vang dội tại Google, OKR nhanh chóng lan tỏa và được áp dụng bởi nhiều tập đoàn công nghệ lớn như LinkedIn, Twitter, Spotify, cũng như các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên toàn cầu.
2. Nguyên lý cốt lõi của mô hình OKR
Để triển khai OKR hiệu quả, doanh nghiệp cần nắm vững những nguyên lý cốt lõi sau. Đây không chỉ là “luật chơi” của OKR, mà còn là tinh thần giúp mô hình này tạo ra sự khác biệt so với các phương pháp quản trị truyền thống:
2.1. Tập trung có chọn lọc
Một trong những nguyên lý quan trọng nhất của OKR là sự tập trung. Thay vì đặt quá nhiều mục tiêu cùng lúc, mỗi cấp độ trong tổ chức – từ công ty, phòng ban cho đến cá nhân – chỉ nên có từ ba đến năm mục tiêu, và mỗi mục tiêu gắn liền với ba đến năm kết quả then chốt. Cách giới hạn này buộc doanh nghiệp phải ưu tiên những gì thực sự quan trọng, tránh lãng phí nguồn lực cho các hoạt động dàn trải.
2.2. Công khai minh bạch
Một điểm khác biệt lớn của OKR so với nhiều phương pháp quản trị khác là tính minh bạch. Tất cả mục tiêu và kết quả then chốt đều được công khai trong nội bộ để mọi người – từ ban lãnh đạo đến nhân viên – đều biết công ty đang đi đâu và cần đạt những gì. Sự minh bạch này tạo ra cái nhìn toàn cảnh, giúp các phòng ban không đi lệch hướng, đồng thời nuôi dưỡng niềm tin và tinh thần gắn kết trong tổ chức.
2.3. Liên kết đa chiều
Khác với mô hình quản trị truyền thống chỉ truyền mục tiêu từ trên xuống, OKR hoạt động theo cơ chế liên kết đa chiều. Điều này có nghĩa là các mục tiêu không chỉ xuất phát từ ban lãnh đạo mà còn được đề xuất từ phòng ban, nhóm hay thậm chí cá nhân, miễn là chúng gắn liền với định hướng chiến lược chung.
Sự liên kết này giúp nhân viên cảm thấy mình là một phần của bức tranh lớn, có tiếng nói trong việc xây dựng mục tiêu, đồng thời tăng tính chủ động và tinh thần trách nhiệm. Với cách tiếp cận này, OKR không chỉ tạo ra sự đồng bộ từ trên xuống mà còn khuyến khích sáng tạo từ dưới lên, bảo đảm mọi nỗ lực đều hòa chung vào tầm nhìn của tổ chức.
OKR hoạt động theo cơ chế liên kết đa chiều.
2.4 Tách biệt khỏi đánh giá nhân sự
Một trong những nguyên lý quan trọng để OKR phát huy hiệu quả là không gắn trực tiếp với việc đánh giá lương thưởng hay kỷ luật nhân sự. Nếu dùng OKR làm thước đo thưởng – phạt, nhân viên sẽ có xu hướng đặt ra mục tiêu “an toàn” để chắc chắn hoàn thành, thay vì dám đặt mục tiêu khát vọng. Bản chất của OKR là tạo động lực đổi mới, thử nghiệm và bứt phá, nên việc đạt 70–80% kết quả then chốt vẫn được coi là thành công. Điều này khác biệt với KPI, vốn thường gắn liền với chỉ tiêu cá nhân và hệ thống lương thưởng.
2.4 Trao quyền chủ động
OKR không phải là mệnh lệnh từ trên xuống, mà là quá trình có sự tham gia của tất cả các cấp trong tổ chức. Khi được trao quyền, nhân viên và các nhóm có thể chủ động đề xuất mục tiêu phù hợp với chuyên môn và gắn liền với tầm nhìn chung. Việc trao quyền này tạo ra cảm giác sở hữu, thúc đẩy tinh thần tự giác và sáng tạo.
Ví dụ, trong một quý, thay vì chỉ chờ lãnh đạo giao việc, nhóm sản phẩm của Fidovn có thể chủ động đưa ra mục tiêu nâng cao trải nghiệm ứng viên, từ đó xác định các kết quả then chốt liên quan đến tốc độ tải trang hay mức độ hài lòng của người dùng.
2.5 Cam kết trách nhiệm
Mỗi mục tiêu và kết quả then chốt khi đã được thống nhất đều đòi hỏi sự cam kết cao từ cả tập thể và cá nhân. OKR không chỉ dừng ở việc “viết ra” mà phải được theo dõi và đánh giá thường xuyên. Nhờ tính minh bạch, trách nhiệm được phân bổ rõ ràng, ai cũng biết mình đóng góp gì cho bức tranh chung. Điều này không chỉ nâng cao tinh thần trách nhiệm mà còn giúp quá trình làm việc trở nên kỷ luật hơn.
Với Fidovn, khi một phòng ban cam kết đạt được tỷ lệ tăng trưởng người dùng nhất định, trách nhiệm không chỉ nằm ở trưởng phòng mà còn gắn chặt với từng cá nhân trong nhóm.
OKR nâng cao tinh thần trách nhiệm
2.6 Chấp nhận rủi ro & thử nghiệm
Một điểm cốt lõi của OKR là khuyến khích doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu khát vọng, đôi khi vượt quá khả năng hiện tại. Điều này đồng nghĩa với việc không phải lúc nào cũng đạt 100% kết quả then chốt, và điều đó hoàn toàn bình thường. Thay vì coi đây là thất bại, tổ chức xem nó như một cơ hội để học hỏi và cải tiến. Chính tinh thần chấp nhận rủi ro này đã giúp nhiều tập đoàn công nghệ, trong đó có Google, không ngừng đổi mới và dẫn đầu thị trường.
2.7 Chu kỳ ngắn – cải tiến liên tục
OKR thường được triển khai theo chu kỳ ngắn, phổ biến nhất là theo quý. Mỗi chu kỳ, mục tiêu và kết quả then chốt đều được xem xét, đánh giá và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh thực tế. Cách làm này giúp tổ chức nhanh chóng thích ứng với thay đổi của thị trường và tránh việc bị “đóng khung” trong kế hoạch dài hạn thiếu linh hoạt.
Đối với Fidovn, việc áp dụng chu kỳ OKR theo quý giúp công ty nhanh chóng điều chỉnh chiến lược, chẳng hạn tăng cường phát triển sản phẩm hoặc đẩy mạnh chiến dịch marketing theo biến động nhu cầu tuyển dụng và tìm nhà.
2.8 Mục tiêu khát vọng
Khác với KPI vốn mang tính duy trì, OKR được thiết kế để thúc đẩy doanh nghiệp và cá nhân “vươn cao hơn một bậc”. Một Objective tốt không chỉ định hướng công việc mà còn phải truyền cảm hứng, tạo động lực để đội ngũ vượt ra khỏi vùng an toàn.
Đặt mục tiêu khát vọng không có nghĩa là viển vông, mà là dám mơ lớn với những kết quả then chốt cụ thể để đo lường tiến trình. Nhờ đó, tổ chức vừa có thể duy trì sự kỷ luật, vừa nuôi dưỡng tinh thần đổi mới và khát khao bứt phá.
OKR nuôi dưỡng tinh thần đổi mới và khát khao bứt phá
3. Phân loại OKR
Trong quá trình triển khai, OKR thường được chia thành hai loại chính: OKR cam kết (Committed OKRs) và OKR khát vọng (Aspirational/Stretching OKRs). Mỗi loại mang đặc điểm và mục đích riêng, phù hợp với bối cảnh khác nhau trong tổ chức.
OKR cam kết là những mục tiêu mà tổ chức, phòng ban hoặc cá nhân chắc chắn phải hoàn thành. Chúng gắn liền với các hoạt động cốt lõi, có tính khả thi cao và thường được đảm bảo bằng nguồn lực cụ thể. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể đặt OKR cam kết là “Duy trì tỷ lệ uptime hệ thống ở mức 99,9% trong quý”. Đây là những mục tiêu mang tính “an toàn” nhưng lại rất quan trọng để vận hành ổn định.
OKR khát vọng là những mục tiêu đầy thách thức, thậm chí có phần vượt quá khả năng hiện tại. Loại OKR này được thiết kế để truyền cảm hứng, thúc đẩy đổi mới và mở rộng giới hạn của tổ chức. Chẳng hạn, một startup như Fidovn có thể đặt OKR khát vọng là “Đạt 1 triệu lượt tải ứng dụng trong năm”. Dù biết rằng khả năng đạt 100% là thấp, nhưng việc đặt mục tiêu lớn sẽ khuyến khích đội ngũ sáng tạo và nỗ lực hết mình để đạt kết quả cao nhất có thể.
4. Quy trình xây dựng OKR cho doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị kiến thức & cam kết từ lãnh đạo
Để triển khai OKR thành công, bước đầu tiên và quan trọng nhất là đảm bảo toàn bộ đội ngũ lãnh đạo hiểu đúng về bản chất của mô hình này và cam kết áp dụng lâu dài. Nếu thiếu sự đồng thuận từ cấp cao, OKR sẽ khó có thể đi vào thực tiễn, hoặc bị biến tướng thành một “bản KPI mới” gắn với thưởng – phạt.
Hoạt động cần thực hiện:
- Tổ chức các buổi workshop nội bộ, giới thiệu khái niệm OKR là gì, tại sao nó khác KPI, và lợi ích thực tiễn mang lại.
- Mời chuyên gia hoặc sử dụng tài liệu chính thống để đào tạo ban điều hành.
- Chỉ định một OKR Champion (người phụ trách) có vai trò điều phối và giám sát toàn bộ quá trình triển khai, bảo đảm OKR không bị “đặt ra rồi để đó”.
Kết quả đạt được:
- Ban lãnh đạo có chung nhận thức về OKR, hiểu đây là công cụ định hướng và tạo động lực, chứ không phải thước đo thưởng – phạt.
- Nhân viên yên tâm hơn khi biết OKR sẽ được áp dụng để phát triển, không phải để giám sát hay ép buộc.
- Có một “đầu mối” chịu trách nhiệm triển khai, theo dõi và duy trì tiến độ OKR trong toàn công ty.
Bước 2: Xác định chiến lược & ưu tiên
Sau khi đã có sự cam kết từ lãnh đạo, bước tiếp theo là xác định chiến lược và ưu tiên cốt lõi của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn quan trọng để đảm bảo mọi OKR được thiết lập đều gắn liền với định hướng dài hạn, thay vì chỉ phản ánh các hoạt động ngắn hạn rời rạc.
Hoạt động cần thực hiện:
- Rà soát lại tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 3–5 năm của công ty.
- Xác định ưu tiên chiến lược trong ngắn hạn (theo năm hoặc theo quý), ví dụ: mở rộng thị trường, nâng cao trải nghiệm khách hàng, tối ưu vận hành nội bộ.
- Giới hạn số lượng ưu tiên, mỗi chu kỳ chỉ nên tập trung vào 3–5 ưu tiên lớn nhất để đảm bảo tính tập trung.
- Trao đổi giữa các cấp quản lý để đạt sự đồng thuận, tránh tình trạng mỗi phòng ban chọn một hướng riêng biệt.
Kết quả đạt được:
- Doanh nghiệp có bức tranh chiến lược rõ ràng, biết mình cần đạt điều gì trước tiên.
- Các ưu tiên được sắp xếp logic, giúp tránh lãng phí nguồn lực cho những hoạt động ít ảnh hưởng đến mục tiêu dài hạn.
- Tạo nền tảng để viết ra các Objective phù hợp, có định hướng và nhất quán trên toàn công ty.
Cần xác định chiến lược và ưu tiên cốt lõi
Bước 3: Xây dựng Objective & Key Results ở các cấp
Khi chiến lược và các ưu tiên đã rõ ràng, doanh nghiệp bước vào giai đoạn quan trọng nhất: viết OKR cụ thể. Đây là lúc chuyển đổi từ “tầm nhìn chiến lược” thành “mục tiêu hành động đo lường được” ở từng cấp độ.
Hoạt động cần thực hiện:
- Viết Objective (Mục tiêu):
- Ngắn gọn, truyền cảm hứng, định tính.
- Trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn đạt được điều gì?”.
- Mỗi cấp độ (công ty, phòng ban, cá nhân) chỉ nên có 3–5 Objective.
- Viết Key Results (Kết quả then chốt):
- Định lượng, có thời hạn cụ thể, đo lường được.
- Trả lời câu hỏi “Làm thế nào để biết chúng ta đã đạt mục tiêu?”.
- Mỗi Objective gắn với 3–5 Key Results, tránh liệt kê “danh sách việc cần làm” mà tập trung vào chỉ số kết quả.
- Phân cấp OKR:
- Công ty: đặt ra các OKR chiến lược, phản ánh ưu tiên lớn nhất.
- Phòng ban: xây dựng OKR dựa trên OKR công ty, đảm bảo sự liên kết.
- Cá nhân: nhân viên viết OKR của mình dựa trên OKR của phòng ban.
- Đảm bảo tính liên kết đa chiều: các phòng ban có thể điều chỉnh để hỗ trợ lẫn nhau, không chỉ làm việc theo “chuỗi từ trên xuống”.
Kết quả đạt được:
- Toàn bộ tổ chức có mục tiêu rõ ràng, đo lường được thay vì những tuyên bố mơ hồ.
- Các cấp độ đều biết công việc của mình đóng góp như thế nào cho chiến lược chung.
- Nhân viên cảm thấy gắn kết hơn vì có quyền tham gia xây dựng OKR, thay vì chỉ nhận chỉ tiêu áp đặt từ trên xuống.
Bước 4: Thiết lập hệ thống theo dõi & đánh giá định kỳ
Viết OKR mới chỉ là bước khởi đầu, quan trọng hơn là theo dõi tiến độ và đánh giá thường xuyên. Nếu không có cơ chế giám sát, OKR rất dễ rơi vào tình trạng “đặt ra rồi để đó”.
Hoạt động cần thực hiện:
- Check-in định kỳ: tổ chức họp ngắn hằng tuần hoặc hai tuần/lần để cập nhật tiến độ Key Results, thảo luận khó khăn và điều chỉnh nếu cần.
- Theo dõi bằng công cụ: có thể dùng bảng tính đơn giản, phần mềm chuyên dụng (như Profit.co, Perdoo, Weekdone), hoặc dashboard nội bộ để hiển thị trạng thái OKR công khai cho toàn đội.
- Đánh giá cuối chu kỳ: vào cuối quý, tổ chức buổi review để chấm điểm OKR. Mức đạt khoảng 60–70% được xem là thành công, vì OKR khuyến khích mục tiêu khát vọng.
- Ghi nhận & chia sẻ kết quả: công khai tiến độ và kết quả trên toàn công ty để duy trì sự minh bạch và học hỏi lẫn nhau.
Kết quả đạt được:
- Doanh nghiệp phát hiện sớm các vấn đề, thay vì đợi đến cuối chu kỳ mới biết thất bại.
- Nhân viên có cơ hội nhận phản hồi kịp thời, từ đó điều chỉnh cách làm để đạt kết quả tốt hơn.
- Văn hóa minh bạch và học hỏi liên tục được củng cố, vì mọi người đều thấy tiến độ công việc của nhau.
Theo dõi tiến độ và đánh giá thường xuyên
Bước 5: Chu kỳ lặp & cải tiến liên tục
OKR không phải là một bản kế hoạch “đặt ra một lần rồi giữ nguyên mãi”, mà là một chu trình lặp lại và cải tiến không ngừng. Sau mỗi chu kỳ (thường là quý), doanh nghiệp cần tổng kết, rút kinh nghiệm và xây dựng bộ OKR mới phù hợp với tình hình thực tế.
Hoạt động cần thực hiện:
- Đánh giá cuối chu kỳ: xem xét mức độ hoàn thành từng Key Result, phân tích nguyên nhân thành công hay thất bại.
- Review: tổ chức các buổi họp ngắn để lắng nghe ý kiến từ nhân viên và quản lý: điều gì đã làm tốt, điều gì cần cải thiện.
- Điều chỉnh phương pháp: nếu OKR viết chưa chuẩn (quá mơ hồ, quá nhiều, hoặc giống “task list”), cần điều chỉnh cách đặt mục tiêu cho chu kỳ sau.
- Thiết lập OKR mới: dựa trên kết quả đã đạt được và bối cảnh mới của thị trường, doanh nghiệp xác định OKR tiếp theo, bảo đảm luôn gắn với tầm nhìn dài hạn.
Kết quả đạt được:
- Tổ chức liên tục học hỏi từ trải nghiệm thực tế, tránh lặp lại sai lầm.
- OKR ngày càng được tinh chỉnh để phù hợp hơn, hiệu quả hơn.
- Doanh nghiệp duy trì tính linh hoạt, sẵn sàng thích ứng nhanh với thay đổi từ thị trường hay nội bộ.
5. Những sai lầm thường gặp khi áp dụng OKR
Dù mang lại nhiều lợi ích, OKR sẽ không phát huy hiệu quả nếu doanh nghiệp mắc phải những sai lầm phổ biến dưới đây. Quan trọng hơn, chúng ta cần hiểu rõ tại sao đó là sai lầm để tránh lặp lại.
- Đặt quá nhiều mục tiêu cùng lúc: Một số doanh nghiệp cố gắng “ôm đồm” 7–10 mục tiêu trong một chu kỳ. Khi mục tiêu quá nhiều, nguồn lực bị chia nhỏ, đội ngũ mất phương hướng và cuối cùng không đạt được kết quả nào thực sự nổi bật. OKR chỉ hiệu quả khi buộc bạn lựa chọn những ưu tiên quan trọng nhất.
- Viết Key Results như danh sách công việc: Thay vì viết “Tăng tỷ lệ khách hàng quay lại từ 30% lên 50%”, doanh nghiệp lại viết “Gọi điện chăm sóc khách hàng hàng tuần”. Nếu chỉ ghi công việc, doanh nghiệp sẽ rơi vào bẫy “bận rộn nhưng không hiệu quả”, vì hoàn thành task không có nghĩa là đạt mục tiêu. Khi biến Key Results thành checklist công việc, OKR sẽ mất đi ý nghĩa đo lường và chỉ còn là một bảng kế hoạch hành động, làm suy yếu khả năng định hướng chiến lược.
- Thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao: Nếu lãnh đạo không cam kết, tổ chức sẽ thiếu định hướng rõ ràng và khó lan tỏa tinh thần trách nhiệm xuống toàn bộ đội ngũ. Cam kết từ lãnh đạo không chỉ là ký duyệt mục tiêu, mà còn phải thể hiện ở việc đồng hành, đánh giá thường xuyên và truyền cảm hứng cho nhân viên trong suốt chu kỳ OKR.
- Không gắn kết OKR với chiến lược dài hạn: Thay vì hướng đến các mục tiêu mang tính chiến lược, OKR lại xoay quanh những công việc ngắn hạn như “tổ chức hội thảo” hay “chạy một chiến dịch marketing”. Khi đó, OKR dễ bị biến thành checklist công việc mà không tạo ra tác động lớn đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
- Không theo dõi và đánh giá thường xuyên: Một lỗi thường gặp khác là doanh nghiệp chỉ viết OKR vào đầu chu kỳ, sau đó để đó và đến cuối kỳ mới xem xét lại. Cách làm này khiến tổ chức không kịp nhận ra những vướng mắc trong quá trình thực hiện. Khi phát hiện thì đã quá muộn để điều chỉnh, dẫn đến việc hầu hết các Key Results đều không đạt.
- Thiếu liên kết giữa các cấp độ: OKR chỉ hiệu quả khi có sự kết nối đa chiều: công ty ↔ phòng ban ↔ cá nhân. Nếu không liên kết, nhân viên có thể làm việc chăm chỉ nhưng kết quả lại không đóng góp cho mục tiêu chung, gây lãng phí nguồn lực.
Những sai lầm thường gặp khi áp dụng OKR
>>> Làm thêm, kiếm thêm tại Fidovn – Nhấp ngay!
6. Case study: Google & các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng OKR thành công
Google – Từ startup đến tập đoàn tỷ đô nhờ OKR Google là minh chứng điển hình nhất cho sức mạnh của OKR. Năm 1999, khi John Doerr giới thiệu mô hình này cho Larry Page và Sergey Brin, Google chỉ có khoảng 40 nhân viên. Thay vì bị cuốn vào hàng loạt cơ hội ngắn hạn, OKR đã giúp Google duy trì sự tập trung vào những ưu tiên chiến lược: mở rộng quy mô tìm kiếm, phát triển sản phẩm cốt lõi và nâng cao trải nghiệm người dùng.
Chính nhờ OKR, Google có thể đặt ra những mục tiêu khát vọng như “sắp xếp toàn bộ thông tin trên thế giới” và đo lường tiến độ qua những kết quả then chốt cụ thể. Đến nay, Google vẫn coi OKR là “hệ điều hành” của công ty, với nguyên tắc: một mục tiêu đạt 70% đã được xem là thành công, vì đó là minh chứng cho khát vọng đổi mới.
Intel – Nơi khai sinh OKR hiện đại Trước Google, Intel chính là nơi Andrew Grove phát triển OKR từ nền tảng MBO (Management by Objectives). Intel sử dụng OKR để quản lý sự chuyển đổi chiến lược trong ngành chip bán dẫn, đặc biệt là khi cạnh tranh trực tiếp với Motorola. Nhờ tập trung vào những kết quả then chốt mang tính đột phá, Intel đã giữ vững vị thế dẫn đầu trong nhiều thập kỷ.
Doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam Tại Việt Nam, nhiều công ty công nghệ và startup đã bắt đầu áp dụng OKR để điều hành. Ví dụ, một số doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại điện tử và công nghệ tài chính đã dùng OKR để gắn kết đội ngũ trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, khi mà việc duy trì sự minh bạch và tập trung là yếu tố sống còn. Các công ty này cho biết, sau khi triển khai OKR, nhân viên hiểu rõ hơn vai trò của mình trong chiến lược chung, từ đó tăng cam kết và hiệu suất.
Qua toàn bộ nội dung, có thể thấy câu hỏi “OKR là gì” không chỉ dừng lại ở một định nghĩa, mà còn mở ra cả một phương pháp quản trị hiện đại giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Fidovn tin rằng việc áp dụng OKR không chỉ giúp các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh chóng mà còn giúp đội ngũ nhân viên gắn kết hơn với mục tiêu chung.
